O autorze
Prezes Apauly Group sp. z o.o., dyrektor generalna Szkoły Project Managerów - pierwszej w Polsce placówki kształcenia zawodowego project managerów. Posiada ponad 15-letnie doświadczenie zawodowe w project managemencie z klientami korporacyjnymi, administracją, edukacją, sektorem badawczo-rozwojowym, menadżerami, przedsiębiorcami. Umiejętności project managera, coacha i trenera wykorzystuje w prowadzeniu własnego biznesu. Jej doświadczenie to ponad 6,5 tys. osób w projektach, 100 mln pozyskanych środków unijnych, udział w projektach o sumarycznym budżecie blisko 1 mld zł. Jest członkiem Business Centre Club a także w International Project Management Association. Uczestniczy w działaniach samorządu gospodarczego i zawodowego, promuje społeczną odpowiedzialność biznesu, dobre praktyki projektowe i jakość usług rozwojowych. Jest twórcą Festiwalu Innowacji w Gliwicach. Członek zarządu i ekspert ds. EFS Polskiej Izby Firm Szkoleniowych, asesor i ekspert przy ocenie projektów unijnych na szczeblu rządowym i samorządowym, juror konkursu Dobre Praktyki EFS oraz asesor wiodący nagrody Polish Project Excellence Award 2016.

Project management vs. Coaching

Wykorzystanie coachingu w pracy projektowej to zjawisko złożone. Istnieje w niej możliwość coachingowego oddziaływania w obszarze zarządzania zespołem, ale również możliwość użycia konkretnych narzędzi coachingowych na różnych etapach realizacji projektu (szczególnie na wczesnych etapach cyklu życia projektu).

Celem projektu jest stworzenie czegoś niepowtarzalnego, co determinuje również sposób pracy w projekcie i to jest główna różnica wobec procesu w organizacji. Zmiany w procesach wprowadzane są sukcesywnie, a projektach są zazwyczaj gruntowne i wiążą się z dużym ryzykiem. W zarządzaniu procesami kierownik ingeruje w proces w przypadkach odbiegających od normy. Zarządzając projektem kierownik reaguje na bieżąco pracując z zespołem i rozwiązując szereg zagadnień. Aby zaplanować sukces nie wystarczy określenie zasobów, trzeba jeszcze połączyć wszystkie elementy wpływające na niego przewidując różne scenariusze. Projekt jest działaniem zespołowym. Zarządzanie projektem jest z kolei zdolnością do osiągania celów i jest zawsze związane z interesariuszami projektu (osobami lub podmiotami), a to oznacza, że nawet jeśli celem projektu jest wyprodukowanie nowego przedmiotu, celem nadrzędnym jest skupienie się na otoczeniu projektu. Mając na uwadze złożoność i poszukiwanie alternatywnych metod, którymi musi posługiwać się project manager w dzisiejszych czasach warto sięgać również po nowe, alternatywne metody rozwoju. Gdy klasyczny training i consulting okazuje się niewystarczający, coaching okazuje się często strzałem w dziesiątkę i to zarówno dla młodych początkujących PM’ów, dla których projekt jest wyzwaniem, jak również dla dojrzałych i doświadczonych PM’ów, którzy poszukują nowych rozwiązań. Dla coraz wyżej certyfikowanych kierowników projektu (np. zgodnie ze standardem IPMA), behawioralne i społeczne aspekty rozwoju stają się kluczowym elementem umiejętności w obszarze zarządzania projektami.

Jak zatem można wykorzystać coaching w środowisku projektowym? Zasadnicza zbieżność zarządzania projektem i pracy coachingowej występuje w formułowaniu wizji i celów projektu oraz ich zbieżność w celami organizacji. Najprostszym sposobem jest użycie metody SMARTER, która pozwala na wyznaczanie celów w taki sposób, aby zmaksymalizować szanse ich osiągnięcia. Dodatkowo można poprosić klienta o wskazanie, w której części macierzy Eisenhowera znajduje się cel, nad którym pracuje (w której części macierzy znajduje się cel dla organizacji). Ciekawym sposobem na wyznaczanie wizji i celów jest użycie metodyki CoachWise, która w sposób wielowymiarowy pozwala na pracę coachingową w środowisku projektowym, gdyż można ją zastosować w obszarze przywództwa, facylitacji zmian, wspierania rozwoju indywidualnego, zespołowego i organizacyjnego. Sam przebieg procesu coachingowego jest tzw. Mapą, która określa 5 etapów procesu, dzięki czemu coaching staje się projektem samym w sobie. Metodyka wskazuje również na zasady procesu, umiejętności i kontekst (tzw. Pole), który również w środowisku projektowym jest jednym z kluczowych elementów.
Z kolei na etapie już samego planowania projektu model T-Grow jest jednym z tych, które angażują interesariuszy i pozwalają znaleźć rozwiązania spinające różne punkty widzenia i różne oczekiwania w dążeniu do sprecyzowanego celu poprzez następujący splot: Temat – Cel – Rzeczywistość – Opcje – Plan Działania.

Pytania, którymi posługujemy się w pracy coacha będą zróżnicowane w zależności od rodzaju interesariuszy, którzy będą mieli lub mogą mieć wpływ na nasz projekt. Przykładowe pytania, którymi coach może się posługiwać wskazuję szczegółowo w Narzędziowni PM’a w Szkole Project Managera.

Podsumowując, zastosowanie coachingu jest możliwe na każdym etapie zarządzania projektem i w każdym procesie, w tym w procesie samego zarządzania projektem i przyjętego sposobu pracy z ludźmi. Jest możliwy jako coaching indywidualny i grupowy na każdym poziomie struktury zespołu i organizacji. Zastanawiałam się, z jakim „PM-Coachingiem” mamy do czynienia w pracy trenerskiej i coachingowej. Niekoniecznie bowiem chodzi wyłącznie o coaching PM’ów, całych zespołów czy coaching w organizacji projektowej. Najtrafniejsze określenie, którym się posługuję, to coaching w środowisku projektowym, który może łączyć w sobie coaching w wielu aspektach, ale przede wszystkim obejmuje świadome użycie odpowiednich narzędzi coachingowych we wczesnych etapach cyklu życia projektu, by następnie skupiać się na użyciu tych narzędzi w poszczególnych etapach projektu głównie do obsługi zagadnień i zmian oraz oddziaływania coachingowego w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
Trwa ładowanie komentarzy...